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    深化货运组织改革加快铁路向现代物流转型发展

     

      近期召开的铁路现代物流建设现场会吹响了加快推进铁路向现代物流转型发展的号角。从今日起,本报在一版开设《贯彻落实铁路现代物流建设现场会精神》专栏,深入介绍沈阳铁路局的经验做法,报道各单位贯彻这次会议精神,推出的工作思路和有力举措,以供交流借鉴。

      按照中国铁路总公司党组的统一部署,我局自2013年以来,以向现代物流转型发展为目标,在持续深入推进货运组织改革中,不断提高思想认识,理清改革思路,加大攻坚力度,取得了重要进展和较好成效。

      今年一季度,在大宗货源持续下降的情况下,全局白货发送量完成927万吨,同比增长4.9%。特别是3月份,货物发送量完成3166万吨,同比增长6.2%,货运收入同比增长16.5%。

      我局推进货运组织改革的总体情况:

      一、提高认识,切实增强加快向现代物流转型发展的紧迫感和责任感

      增强落实党中央“四个全面”战略布局的责任感,坚定加快转型发展的改革方向。铁路深化改革的一个关键,就是推进货运向现代物流转型发展。只有打胜这场战役,才能更好地满足社会物流需求。

      增强适应经济发展新常态的紧迫感,坚定加快转型发展的攻坚决心。铁路必须树立现代物流理念,彻底改革货运组织方式,加快向现代物流转型发展。这是适应经济发展新常态的必然要求,也是铁路运输企业生存发展的迫切需要。

      增强“货改救沈局”的使命感,坚定加快转型发展的必胜信念。两年来,全局推行“实货制”,全面落实敞开受理、一口价、实重计费、快捷货运等一系列改革举措,闯出了走向市场的新路,提升了竞争力,得到了社会的广泛认可。

      二、深入研究,不断理清加快向现代物流转型发展的工作思路

      确立转型目标,坚定货运组织改革方向。把全局深化货改的目标定位在实现“品类全覆盖、服务全流程、经营全方位、管理全过程”这“四全”上,推动沈阳局向现代物流企业转型。

      坚持问题导向,重点突破制约转型发展的难题。把找准突出症结、攻克重点难点问题作为推进转型发展的基本方针,集中力量解决重点问题,扎扎实实向现代物流迈进。

      明确经营定位,科学谋划发展布局。转变经营理念,把铁路传统意义上“拉脚的”定位,转变到“物流商”的定位上来。

      三、加强领导,强力推进全局向现代物流转型发展

      以坚定的政治定力推进转型。在落实总公司党组的决策部署上,坚持不留后手,不背包袱,义无反顾,用党性和人品、忠诚和良心,去真干事、干真事,把推进态度作为政令是否畅通的标志,把成果好坏作为执行力的检验,把成败与否作为对各级领导班子的考验。

      以坚强的组织领导增强合力。我们明确了局长和党委书记作为第一责任人,从自身做起,带头示范。充分发挥路局领导班子的引领作用,以调研制度解难题,以督办制度抓落实,以集体决策制度保推进。

      以坚实的过硬作风狠抓落实。空谈误事,想干成一件事必须踏石留印、抓铁有痕,用实干的作风作保证。尤其是向现代物流转型发展,绝不是权宜之计,绝不能有短期行为,更不能做表面文章,必须持之以恒地一抓到底。

      我局推进货运组织改革的主要做法:

      一、实施敞开受理、直接办理

      实行首问负责,落实闭环管理。将受理渠道拓展为营业室电话受理、12306客服中心电话受理等6种受理方式。全局货运受理统一实行“一个窗口、一站受理、首问负责、全程跟踪”模式。第一个接到需求提报电话的人为第一责任人,负责全程跟踪需求处理情况,形成闭环管理。

      取消中间环节,强化直接办理。取消了车皮计划、订车、大客户管理和货运代理公司,直接面向客户受理一手货,保证了客户不需经过任何中间环节即可办理发货。

      严肃受理纪律,坚决守住红线。认真执行总公司下发的受理红线管理办法,货运处、营销处每季度,货运中心每月,营业部每周对敞开受理情况进行一次检查,检查结果纳入一体化考核。局客服中心和各营业室的业务电话全部是录音电话,干部检查时根据电话录音核对《需求受理登记簿》登记是否漏项,对客户需求漏登记的进行追责处理。目前,全局没有发生一起触碰红线问题。

      二、大力开发白货市场

      我们把白货作为主攻方向,全力拓展物流经营。

      一是实施“522工程”,构建白货快运网络。

      建立500个收货点,拓展收货触角。在作业站周边主要港口、生产企业等地,建立了500个收货点,敞开受理快运业务。现已覆盖我局管内31个市、91个县。

      构建200个作业站,完善快运功能。通过利旧、改造和新建,完成了200个快运作业站的建设。在主要干线交会点设中心站、中转站,补强基本功能。

      购置200台厢式汽车,开展接取送达业务。为实现快运货物的“门到门”运输,购买了200辆载重1.5吨到10吨不等的厢式汽车,用于500个收货点到200个作业站间货物的接取送达。目前收货网络已经覆盖了管内90%以上的城乡村镇,为打通服务客户“最后一公里”创造了条件。

      二是完善市场策略,大力拓展白货运输。充分用好总公司出台的市场化定价、实重计费和批量议价政策,积极拓展市场。

      实施市场化定价。采取紧贴市场运价的方式,实现与市场的对接,解决了铁路长期以来“死运价面对活市场”的问题。

      实施实重计费。主动向客户宣传实重计费的优惠政策,帮助客户测算物流成本,并制订有针对性的物流方案。

      实施批量议价。与运量较大的客户进一步洽谈,在覆盖变动成本的前提下给客户一个能够接受的价格,最大限度地争取客户。

      三是加强白货运输组织,提升快运列车效率。

      以苏家屯站为中心,以哈大线为主轴,开行了“东、西、南、北、中”五环东北货物快运列车,同时将既有的餐车改造成集办公、住宿、就餐功能于一体的工作车,与行李车和P65专用车组成东北货物快运列车。经过先后四次调整优化方案,形成了现在的“五环三爪”26列的开行格局,在本环上作业站的货物不再需要中转;开行了跨南环与北环的快运列车,到哈尔滨铁路局的货物可直接运到哈尔滨东站,大大提高了运输效率。

      努力缩短运到时限。对运到时限要求高的部分货物,采取干部押运办法,跟踪到卸车站,积极协调到站并联系收货人提供接取送达服务。特别是在东北货物快运列车开行初期,凡是价值较高或容易损坏的货物,一律指定专人一路押运到目的地。通过客车化管理、“点到点”开行、一站整零作业方式,减少中间环节,压缩运到时限。

      提高装卸效率和质量。在中心站、作业站和快运列车上配备77台叉车、194个地牛、5000个托盘、4000个集装箱笼,根据实际装卸作业量,采取随车装卸和地面装卸相结合的方式,大大提高了装卸作业效率和质量。

      四是提升服务质量,打造白货快运新品牌。

      加强品牌宣传。对东北货物快运列车的接取送达厢式货车、作业站仓库等统一喷涂“东北货物快运”标识,既有利于品牌创建,又起到了路标引导作用。同时,加强流动宣传,确保“四个覆盖”,即覆盖城市主要商业街区,覆盖各类集贸市场,覆盖企事业单位,覆盖人口密集居住小区,有效扩大了宣传面。

      满足客户差异化需求。坚持以客户需求为工作指令,对客户提出的特殊要求,按照“一户一策”的原则,专门研究制订物流组织方案。尤其是针对零散货物包装要求高、尺寸多样的特点,为能与铁路长期合作的企业制订包装方案。

      启动快速理赔和服务监督。对零散快运货物金额在5000元以下的理赔,进行先行赔付、后划分内部责任处理,压缩赔付时间,提高了理赔质量。同时,增加12306投诉受理人员,实现了12306网站线上投诉、投诉工单自动流转、各级主管部门实时监控投诉处理过程。货运组织改革以来,客户对投诉办理的满意率提高到了98%。

      探索小型箱集装化模式。坚持对货物尊重就是对客户尊重的理念,全局计划生产2万只小型箱,目前已在局管内投入使用3000只,其余正在生产并将陆续投入使用。小型箱投入使用后货物没有发生过一次货损,使客户感受到了铁路对他们的尊重。

      三、稳定大宗货运市场

      强化市场调查。为全方位了解企业的产量和对铁路运输的需求,坚持定期开展市场调查与日常监测相结合,确保心中有数,应对有力。一是以年、季为周期,开展定期调查;二是以月为周期,强化日常监控;三是每季度开展港口写实;四是开展专题调研,实时跟踪企业信息。

      用好一口价政策。充分运用政策优势,大力开发大宗货物一口价运输项目,积极吸引大宗货源,实现增运增收。为了确保一口价政策阳光操作,我们将一口价项目提报方案的受理纳入去年局机关开展清权确权工作时建立起的权力阳光运行平台,实行“当日办、立即办”的限时办结制度,并作为每周局长和党委书记组织运输交班会的一项内容,确保权力在阳光下运行、在监督下运作。

      加强与企业战略合作。一方面,大力开展协议运输,稳定全局基础运量;另一方面,加强运输组织,为企业提供可靠的运力保证。在企业货源所在地实行接轨延伸服务,让企业配空、拉运列车直进直出;对所有具备整列运量的货源一律以直达整列、固定循环车组的方式承运;在设备条件允许的区段大力开行万吨和百辆空敞列车,配置大功率机车,解决通道能力不足的问题。

      四、大力发展集装化运输

      大力组织货物入箱,对适箱货物最大限度采用集装箱运输。开展铁海联运和公铁联运,努力提高集装箱运输竞争能力。

      打通集装箱联运通道,强化集装箱物流功能。在锦州、葫芦岛等地建了7个铁字号港口,打通了铁海联运通道;在吉林西、长春东等建立了一批内陆港,提升铁水联运集装箱班列收货能力,同时把海关、边检等都集中在内陆港,打造一站式出口手续办理模式;用好集装箱堆场优惠政策,扩大货场堆存量,满足企业堆存需要。

      实施公、铁、海多式联运,打造沈铁红运集装箱班列品牌。与辽宁红运物流公司和营口港联合,组建了沈铁红运公司,联手打造了公路、铁路、海运多式联运的沈铁红运集装箱班列品牌。

      补强集装箱联运设施。全局确定并补强扶余、德惠等16个红运集装箱装车点。实现公、铁、海运无缝对接。形成公路、水路在两端,铁路在中间的多式联运格局。

      开展海铁联运,构建中欧班列东部运输大通道。2014年8月,按照总公司中欧班列总体规划,开行了营口港装车通过满洲里口岸到俄罗斯及欧洲地区的跨境集装箱班列。2014年以来,共开行到欧洲各国的集装箱班列226列、发送集装箱2.8万标箱。

      五、全力推进物流总包服务

      将物流总包作为“门到门”运输的升级版来抓,提升服务品质,降低企业物流成本,实现路企双方合作双赢。

      实施全流程总包。主动与企业洽谈,制订全程综合物流方案,通过签订物流总包合同,形成长期合作关系,稳定运量。

      拓展联营总包。联合有实力的第三方物流公司,共同参与招标,为今后长期合作承揽业务创造了条件。

      提供买运销一条龙服务。积极与生产企业签订全程物流外包合同,采取买运销一条龙的经营方式,为企业提供全程物流服务。

      发挥专用铁路运输优势。原本在蒙东地区修建了612公里的专用铁路,去年又将铁路延伸至珠恩嘎达布其口岸,口岸通过专用铁路与既有国铁相连,直达港口,“通关达海”成为现实。

      发挥物流基地仓储优势。目前全局共有33个物流基地实现了管内发送和到达“全天候、无限制”的良性对接。

      发挥管内资源优势。积极与国家粮食部门配合,实行粮食储、运、购、销“四位一体”的经营模式。

      六、全力提供接取送达服务

      着力抓好能力建设、短途汽车管理和政策激励三项工作。

      加强接取送达能力建设。以利用社会运输资源、中铁快运和自有运输资源相结合的方式,加快构建接取送达服务网络。

      加强汽车配送管理。全面掌握接取送达信息,实时监督监控各货运中心接取送达汽车运用动态,督促各货运中心物流调度及时安排取送。

      落实接取送达政策。在市场培育阶段,树立“培育两端就是盈利”的理念,实行收支两条线管理。在全程物流中,以铁路货运上量增收为最终的经济效益评价,通过“丢芝麻捡西瓜”,达到整体盈利的目的。

      七、提升装卸管理水平

      通过加强管理、优化队伍、创新机制、改进设备,不断提升装卸管理水平。

      实行货运、装卸一体化管理。一是取消部分外勤货运员、装卸值班员,新设立货装值班员;二是通过竞聘的方式,选拔任用货装值班员;三是所有作业区均实行货装值班员负责制,作业流程由17项精简为7项。

      加强货装队伍建设。对货运、装卸部分岗位进行整合,实行兼职并岗、一职多能。

      大力提升装卸机械化水平。12个货运中心都建立了综合维修基地,统一购置了维修机具,已具备装卸机械二级保养和中修能力。

      建立健全货运、装卸一体化考核激励机制。推行装卸职工计件工资制,调动了职工的积极性。

      八、解决货物运到时限问题

      通过建立物流调度平台和货件追踪服务平台,实现了两大功能:对运输环节全过程控制,对货件信息实时追踪。

      建立物流调度平台。一是实行分别、分类指挥,二是整车快运货物实时追踪,三是督促两端及时取送。

      建立货件追踪服务平台。研发了“散货快运货件追踪服务系统”,该系统由客户服务应用端和生产指挥应用端两部分组成。

      九、用好财务支持政策

      着重开展以下4项业务,在争取和稳定客户方面发挥了重要作用。

      办理货运杂费到付业务。“杂费到付”政策出台后,既方便了客户,又带来了运量。

      办理费用定期汇总结算。铁路货运费用汇总结算政策的出台,符合市场需要,也满足了企业要求。

      受理银行承兑汇票。总公司放开对高附加值白货使用银行承兑汇票的限制,我们感觉既方便了自己,又方便了客户。

      用好铁路货运的风险抵押金、保证金和违约金政策。

      十、建立健全一体化管理运行机制

      尝试以物流管理作为主线,以物流服务、调度指挥等具体环节为重点,建立全过程管理运行机制,实施一体化管理。

      实施物流服务管理一体化。全面开展运输、仓储、装卸、配送、包装、加工、信息一条龙的物流业务,大大方便了客户。

      实施生产组织一体化。以铁路货场为中心,统筹货场、物流基地等资源,实现互联互通。

      实施调度指挥一体化。设立了13个物流调度台,分别负责管理东北货物快运列车及一站整零和批量白货的运输组织。

      实施成本管理一体化。对物流服务业务实行收支两条线,两端费用全部纳入成本管理。

      实施考核激励一体化。完善奖惩考核机制,制定实施新的考核办法。在货运中心、车务站段和物流企业建立奖励分成机制,实现责任同担、收益共享。

      十一、加强铁路物流信息化建设

      把拓展电商物流作为推动转型发展的重要突破口,加快建立铁路电商物流平台。95306网站具有货运电子商务功能,建立了大宗物资交易及物流服务(B2B)、小商品交易及物流服务(B2C)平台。

      我局充分利用95306网站,大力发展物流服务。一方面,引流上线;另一方面,把交易变成铁路物流。

      十二、加强物流基础设施建设

      坚持基础设施管长远的思路,通过大力强化物流基础设施建设,尽快补齐物流链条的短板。

      进一步完善货场配套设施建设。一方面,铁路局每年分批投入进行货场改造和设备购置;另一方面,抓住铁路建设黄金机遇期,最大限度地解决问题。

      提升物流基地功能。对既有物流设备设施进行升级改造。投资1.6亿元建成了松原西物流基地。建设新肇、喇嘛甸粮库和白城内陆港。在沈西工业走廊建成了走行线总长20公里、总面积80万平方米的“三线、四场”。建成了珠恩嘎达布其口岸铁路,并建成了煤炭基地和储油罐区。

      两年来,通过大力推进货运组织改革,全局呈现出很多可喜的变化:干部职工的危机意识、市场意识大大增强,深化货运组织改革的紧迫感不断增强,向现代物流转型发展的理念逐步形成;快运网络迅速构建,以哈大线为主轴的五环东北货物快运列车顺利开行,高附加值白货市场得到大力开发,市场认可度越来越高;全流程物流总包的经营模式试水运行,适应现代物流发展需要的管理运行机制在探索中不断完善;社会反响越来越好,客户对铁路敞开受理、彻底告别请车、一口价等一系列改革举措普遍给予好评,铁路创新发展新形象逐步树立。

      我们深知,深化货运组织改革还有大量的工作要做,向现代物流转型发展任重道远。我们将以铁路现代物流建设现场会为新契机,坚决贯彻总公司党组的部署要求,把各项工作做得更实、更细,不断取得新成效。

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